Güdüleme

1.GÜDÜ VE DİĞER KAVRAMLARLA İLİŞKİSİ

Güdü (motive), bireyi ,bir amaca ulaşmak için davranmaya iten , harekete geçiren , bireyin davranışını güçlendiren ,etkinleştiren , yönelten bir iç güçtür.(Başaran,1991)

Güdüleme , bir veya birden çok insanı ,belirli bir yöne (gaye veya amaca) doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamıdır. (Eren,1998 )

Güdülenme , insanın belli bir yönde davranmasına yol açan ;onu böyle bir davranışa iten ; bir işi yapmaya istekli kılan ruhsal durumuna denmektedir.(Başaran ,1989)

Güdülenme , işgörenin kendine verilen görevi yapmak için çabaya girişmesi, gereken çabayı göstermesi ,bu çabayı sürdürmesidir.(Başaran,1989)

Güdülenmenin bir işi yapmaya karşı işgörenin içinden gelen bir istek olmasına karşılık güdüleme , işgöreni bir işi yapmaya dışardan gelen bir etkiyle istekli kılmaktır. Güdüleme , işgöreni, beklenen nitelikte , nicelikte görevini yapması için etkilemek anlamındadır.(Başaran.1989)

Güdü , dürtü ve ihtiyaç kavramları birbirine yakın anlamda kullanılan kavramlardır.Bazı kaynaklar bu kavramları birbirinin yerine kullanmıştır.

Dürtü (drive) , insanın daha çok fizyolojik gereksinmelerini doyurmak için uyanan itici güç olarak tanımlanır. Dürtünün güdüden ayrılan bir başka yönü de öğrenilmemiş olmasıdır.Oysa güdülerin büyük bir çoğunluğu öğrenilmiştir.(Başaran,1991)

Dürtü , öğrenilmemiş olmasına bakılarak kimi kez içgüdü ile karıştırılır. İçgüdü (instinct) , her tür canlının kendine özgü , kuşaklara göre değişmeyen , kalıplaşmış tepkileri (davranışları) yaratan ve sürdüren güçtür. İçgüdünün doğuş amacı , canlıyı yaşatmak ve soyunu sürdürmek için temel gereksinmelerini karşılamaktır.(Başaran,1991)

İhtiyaç (need) ise doyurulmamış bir arzunun , isteğin ya da organik bir yoksunluğun oluşturduğu içsel bir gerilim durumudur (Budak ,2000).

2.GÜDÜLER

İnsanı harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen , onların düşünceleri , umutları, inançları kısaca arzu , ihtiyaç ve korkularıdır.(Eren,1998 )

Maslow , güdüleri birincil ve ikincil güdüler olmak üzere ikiye ayırmaktadır. Birincil güdüler , organizmanın açlık , susuzluk gibi hayati ihtiyaçlarından kaynaklanır, fizyolojiktir. İkincil güdüler ise, daha çok sosyal çevrede edindiği güdülerdir.(Selçuk,1996)

İnsanın bilinebilen güdüleri şöyle kümelendirilebilir:

1. Dengelenim güdüleri (açlık , susuzluk, solunum gibi)
2. Cinsel güdüler (evlenme, aile kurma, çocuk büyütme gibi)
3. Duygusal güdüler (korku, kızgınlık, öfke , nefret, dehşet , kaygı, sevgi…)
4. Kendiliğinden doğan güdüler (merak, bilişsel yönlenme gibi)
5. Toplumsal güdüler (başarı, bağlanma , dayanma, birlikte yaşama…) (Başaran,1991)

Bireylerin arasındaki güdüsel ayrılıklar şunlardır:

1. Güdülerin anlatımı , kültürden kültüre ve aynı kültürdeki insandan insana değişebilir.
2. Belli bir güdü, değişik durumlarda , değişik davranışa yol açabilir.
3. Değişik güdüler , aynı davranışla kendilerini gösterebilir.
4. Güdüler , öncekinden daha değişik biçimlerde ortaya çıkabilir.
5. Güdülerin uyarılıp uyarılmamaları birey tarafından algılanan duruma ya da çevreye bağlıdır.(Başaran, 1991)
6. Güdüler , ayrıca, biri diğerini tamamlamak veya gücünü azaltmak suretiyle birbirlerine etkide bulunurlar.( Eren, 1998 )

İçsel güdü, bireyin içinde var olan ihtiyaçlarına yönelik tepkilerdir (Selçuk, 1996).İnsanın , bir güdüsünü ya da gereksinmesini doyurmak için çaba harcamaya yönelmesi , içten güdülendiğini göstermektedir.İçsel güdülenme , insanı etkinliğe iten, istediğini elde edinceye dek etkin kılan ve doyum sağladığında duruluma geçiren doğal itici bir güçtür. Dışsal güdü ise bireyin dışından gelen etkileri içerir. İnsanı yüksek edime ulaştıran içsel güdülenmesidir. Dışsal güdülenmede de insanın ediminin yükseldiği görülebilir ama bu tür yükselmesi süreklilik göstermez. (Başaran ,1992)

3. GÜDÜLEMENİN GEREĞİ

Yönetimin emeli , etkin bir performans ve uygun seçilmiş yöntemlerle müşterilere daha çok hizmet, işletme sahiplerine daha çok kazanç sağlama amaçlarını gerçekleştirmektir.(Kaynak,1995)

Yöneticinin en önemli görevi, etkin bir örgüt oluşturmaktır. Astların etkin bir biçimde çalışması için onları güdülemek gerekmektedir. Örgütte çalışanların herbiri , kendisine verilen görevi yerine getirmek için çaba harcamaya istekli olmadıkça yönetsel etkinliklerden istenen sonuç alınamaz. İnsanlar kendilerine verilen görevleri etkin bir biçimde yerine getirmeye istekli olmalıdırlar. Güdülemenin rolü, bu isteği yoğunlaştırmak ve işgörenleri teşvik etmektir. (Akat vd.1994)

Yetişkinin özelliği, bir işi yapmaya güdülenmedikçe işi yapsa bile, istenen düzeyde başarı gösterememesidir. Yetişkinin bu özelliğinden dolayı, örgütsel amaçlara işgöreni güdülemek önemli bir yönetim işlevi olmaktadır.(Başaran,1992)

İletişim gibi güdüleme de çift yollu düşünülmelidir.sadece yönetenin yönetileni değil, ikincinin de birinciyi güdülemesi gerekir.(Bursalıoğlu,1998)

4. GÜDÜLENME SÜRECİ

a. Gerekseme : yoksunluğun yarattığı dengelenim çabası, bireyi gerilime düşürerek sağlığını tehlikeye atar. Böylece birey , durulumunu sağlayacak etmeni ya da etmenleri edinmeye gereklilik duyar.

b. Ortam arama : Gereksemenin doyurulması için elverişli bir ortamın olması gerekir.

c. İstem : Gereksinme; elverişli ortam bulunduğunda isteme dönüşür. İstem, işgörence açıkça bilinir, belirlenir. Başka bir deyişle, istemler, işgörence bilincine varılmış gereksemelerdir.

d. Seçenek arama : İşgören , istemini karşılamak için elverişli seçenekler aramaya başlar. Örgüt ortamının , istemin karşılanmasına elverişli olması , çoğu kez elverişli seçeneklerin bulunmasını da kolaylaştırır.

e. Davranış (eylem) : Bireyin seçtiği seçenek ne oranda geçerli ise, istemini karşılamada o oranda başarıya ulaştırır.

f. Doyum : Bu aşamada işgören, yeterli doyuma ulaştığında, gerilimden kurtularak duru luma geçer. Doyum yeterli düzeyde olmadığında ya yeniden güdülenerek bu aşamalara baştan başlar , ya da isteminden vazgeçer ya da kaygı geliştirerek akıl sağlığını tehlikeye sokar.(Başaran ,1991)

5.GÜDÜLEMEYİ SAĞLAYACAK ARAÇ VE TEKNİKLER

Yöneticinin astlarını güdüleme işi , bu kimselere tam tatmin sağlayan davranışları geliştirmekle sağlanır. Bu davranışlar hem kişisel tatminler sağlarken hem de işletme amaçlarının gerçekleşmesine katkıda bulunacaktır. İnsan davranışları çok karışık ve anlaşılması güç olduğundan, güdüleme hususunda genel ilkeler geliştirmek kolay değildir. Bir örgütte ihtiyaçlar dizisi ve özendirme araçlarının tatmin sağlama dereceleri diğer bir örgütün aynısı olamaz. O halde, diyebiliriz ki , bir örgütte, astlarını sevk etmek konusunda başarıya ulaşan bir idareci, başka bir örgütte bu başarıya ulaşamayabilir.(Eren,1998)

1.Gelir : İnsanların çoğu için , daha yüksek gelir elde etme olanağı, çalışmak ve işbirliği ve işbirliği etmek için tek olmasa bile önemli bir özendirme aracıdır. Örgütlerde , bazı görevlerde, gelir, çabaların artmasıyla orantılı olarak artırılır ve özendirme aracı niteliği açıkça belirlenmiş olur. Örneğin ; satış miktarı üzerinden komisyon ve parça başına ücret bu yöntemin etkili kullanılış şekilleridir. Fakat bu araçların özendirmeye konu edilmeyen ve arzulanmayan sonuçları doğurmaması için önlemler alınmalıdır. Diğer bir yöntem de bu türlü bir standart yerine , kişisel değerlendirmeye dayanan prim verme yoludur. Kişiyi aynı mevkide tutarak ücret artırma olanaklarının sağlanması , çabalarda bir artış sağlamayabilir. Daha az gelir sağlama tehdidi de , eski gelir düzeyine alışmış olanları daha fazla çalıştırma hususunda özendirme aracı olarak kullanılır. Geçici ya da sürekli işten çıkarma gibi olumsuz tedbirler de mali olanaklarda bir azalma meydana getirdiğine göre , bu yolda bir teşvik aracı sayılabilirler. Fakat, olumsuz tehdit aracı altında çalıştırılmak istenen personelin güven ve moral durumu bozulacaktır. Bu nedenle, personele işbirliğini isteyerek sağlatacak başka çareler başvurulmalıdır.(Eren,1998)

Yüksek gelir düzeyinde olan bir birey , mal ve hizmete olan gereksinmesini yeterince giderebileceğinden para olgusu ile motive edilemeyecektir. Bu durumda para bir motivasyon aracı olamaz. Tersine yeterli bir gelir düzeyine ulaşmamış bireyin mal ve hizmetlerle ilgili gereksinmelerinde boşluklar ,giderilmemiş taraflar kalmıştır. Bu boşlukları doldurmak, onun finansal olarak daha üstün bir düzeye ulaşması ile olanaklıdır. O halde, para onu motive eden bir öğedir. Ve gene bu durumda para, yönetici elinde de bir motivasyon aracıdır. Ancak herşeye rağmen para, yeterli mal ve hizmeti satın alamayan her birey için her zaman motive edici olamaz.(Kaynak, 1995)

2. Güvenlik duygusu : Ekonomik güvenlik kişisel çabalar yönünden oldukça önemlidir. Emeklilik, kaza, hastalık, hayat, işsizlik sigortaları gibi işçiye sürekli gelirini hayatı boyunca sağlayacak ekonomik korunma biçimleri günümüzde çok geliştirilmiştir. Burada söz edilen güvenlik önlemlerinin bazıları, hükümet tarafından kanuni birer zorunluluk haline bile getirilmiştir.

Güvenlik önlemlerinin örgüt içi politikalarla düzenlenmesi mali yönden oldukça fedakarlık isteyen bir konudur. Güvenlik duygusu belirli bir iş çevresine ya da iş koşullarına uymaktan doğan kendine güven duygusunu da içerir. Bir örgütte bir kimse , ne yapacağını, kiminle çalışacağını, nasıl yapacağını ve ne ölçüde başarı elde edebileceğini bilerek çalışırsa kendine güveni çok artacaktır. Görülüyor ki bu duyguyu yaratan yöneticilerdir. Şu halde, güven duygusu, astlara büyük ölçüde üstler tarafından benimsetilir. Böylece personel ne yapacağını, nasıl yapacağını bilemediğinden şaşkın hale gelen ve kendi yetenekleri konusunda şüpheye düşen bir kimse durumundan kurtarılmış olacaktır.

Gerek sürekli bir maddi unsurun sağladığı güvenlik , gerekse kendine güven duygusu, verimliliğin artışında doğrudan etkili değildir. Fakat güvensizlik duygusu altında tedirgin olarak çalışan kimsenin çaba ve emeğini sunma azminin azalacağı doğaldır. Tersine, güvenlik duygusu altında çalışan kimseler, enerjik ve gayretli görünür. Personelin etkinliği de böylece artmış olacaktır (Eren ,1998).

3. Çalışmada bağımsızlık : İşgörenlerin çoğu bağlılık duygusunu tatmin etmek veya kişisel gelişme gücünü artırmak amacıyla bağımsız çalışma ve inisiyatif kullanma gereksinmelerine önem verir. Aşırı baskı, işgörenleri sıkıntıya sokar. Bu nedenle daha geniş yetki ve sorumluluk sağlandığında merkezkaç örgüt yapıları önerilebilir.(Akat vd.,1994)

4. Sosyal katılım : İşgören işe girdiği andan itibaren çeşitli sosyal gruplara girer. Yöneticiler , bireylerin sosyal gereksinmelerini gideren sosyal katılımı , engellemek yerine teşvik etmelidirler.(Akat vd., 1994)

5.Özel yaşama saygılı olma : Kişilerin işyeri dışında ilgi duyduğu bir çok konu vardır. Örneğin; aile ilişkileri, sosyal faaliyetler, sorumluluk duyguları, özel tutkular ve zevk için yapılan çabalar, din sağlık durumu ve buna benzer hususlar kişinin özel yaşamını meydana getirir. Bir işgörene etkili şekilde iş gördürebilmek için onun iş dışı kişisel sorunlarının tatminkar bir sonuca bağlanması zorunlu olmaktadır. Yöneticiler, işgörenlerin sorunlarını hoşgörü ile karşılamalı, çözüme bağlanması hususunda elinde bulunan her türlü yardıma hazır olmak gerekir. Şu halde, özel yaşama saygılı olma sorunlarını çözümlemekte astlar için sadık bir dost gibi davranma elde bulunan olanaklarla yardım etme, işbirliği ve çalışma arzusunu güçlendirmek de önemli bir husustur. (Eren , 1998)

6.Dostluk : İşgöreni hedeflere güdülemede yönetmenin işgörene dostluğunu kullandığı da çokça görülür. Yönetmen kimi kez işgörende derin iz bırakarak , kimi kez ona hoş görünerek, kimi kez ona iyilik yapıp onu borçlandırarak , kimi kez de onda gönüllülük , iyi niyet yaratarak işgöreni hedeflere güdüler. İşgören, yönetmeni yakını, dostu bildiği , onu kıramadığı için hedefleri gerçekleştirmeye çalışır. İşgören kimi kez bu durumdan yakınır, yönetmeni “baş belası” olarak görür, bazen de bile bile, “suya giren ıslanır” diyerek yönetmenin istediklerini yerine getirir. (Başaran , 1992)

7.Amaç birliği : Örgüt ve işgörenin birbirinden farklı ve çoğu kez de çelişen amaçları vardır. Örneğin ; işgören örgütten adil ve yeterli ücret , iş güvenliği, uygun çalışma koşulları , tanınma, saygı görme vb. istekleri bulunur. Örgüt ise bireyden ; örgüt tarafından verilen rolleri oynama , işbirliği ve örgüt bütünlüğünü sağlayıcı davranışlar, devamlılık vb. isteklerde bulunur. Bu noktada işgören amaçları ile örgüt amaçlarının uyumlaştırılarak örgüt ve işgörenlerin amaçlarına ulaşmalarını sağlamak önemlidir.(Akat vd., 1994)

8.Eğitim ve yükselme : Eğitim yöneticinin kullanabileceği yeni bilgilerin sunulması, davranış ve tutumların değiştirilmesi , işgörenlerde doyumun sağlanmasıdır. Yükselmede amaçlanan ise, yeni bilgi ve yeteneklerin kazanılması yoluyla daha iyi ve daha üst görevlere tırmanmaktır. Eğitim çoğu kez , yükselmenin aracı veya basamağıdır.(Akat vd. , 1994). İşgörenler, çalıştıkları işlerinde yükselme olanakları isterler. Çünkü insanlar işleri iyice öğrenip tecrübe kazandıkça , iş yeknesaklaşacak, bulundukları mevkilerdeki yetkilerini ve dolayısıyla sorumluluklarını yetersiz bulacaklardır. Bu nedenle, daha yüksek yetki ve sorumluluklarla çalışmayı arzu edeceklerdir. İlerleme ya da yükselme yolları tıkanan yöneticilerin çalışma gayret ve şevkleri azalacaktır. Şu halde, yükselme işyerinde bir teşvik yani güdüleme aracıdır.(Eren, 1998)

9.Yetki ve sorumluluk : İşgörende gene saygı ve tanınma gereksinmelerini tatmin edecek bir başka motivasyon aracı olarak yetki ve sorumluluk devri belirtilebilir. Bu iki kavram sayesindedir ki, işgören eylemlerinde özgürlük kazanır, sorumluluk yüklenir ve bencil gereksinmelerini giderebileceği davranışlara yönelebilir. Yöneticinin giderek kabaran sorumluluk ve denetim yükü de ancak yetki ve sorumluluklarını kısmen de olsa astlarına devredilerek azaltılabilecektir (Kaynak, 1995).

10.Kararlara katılma : Özellikle insanların kendilerini etkileyecek kararlara katılma isteği çok şiddetlidir. Yöneticiler astları ilgilendiren kararların alınmasında, onların düşünce ve isteklerini dikkate almalı ve bu düşüncelerden yararlanma yollarını aramalıdırlar. Bu davranış şekli birisi için çalışma yerine birlikte çalışma havası yaratır. Ortak fikirlerin uygulanması daha kolaydır ve ortaya çıkan “biz” fikri kuvvetli bir özendirme unsurudur(Eren , 1998).

11.İletişim : Örgütlerde emir ve haberlerin , duygu ve düşüncelerin yayılmasını sağlayan iletişim, bireylerin örgüt içi davranışlarını etkiler ve yönlendirir. Örgüt içinde iyi düzenlenmiş iletişim sistemi, işgörenler ve yöneticiler açısından güdüleyici bir özellik arz eder (Akat vd.,1994)

12.Çekici iş ortamı : Kendisi için çekici olan işi yapan kimse , o işe karşı daha olumlu bir tutum takınarak dikkatli , planlı ve yöntemli hareket edecektir. Çekici iş ile ilgili olarak , yeterli ışıklandırma ve sıcaklık, iyi iş arkadaşları, işçiyi eğlendirecek sosyal tesisleri , kazaları önleyecek çalışma koşullarını sağlamayı saymalıyız.(Eren, 1998)

13.Değer ve statü : Çoğu kimseler yapılmaya değer bir işe sahip oldukları ( ya da böyle bir inanca sahip oldukları) zaman daha çok çalışırlar. Yaptığı hizmetlerin değerini , başkalarını memnun olmuş görerek anlayan çoğu kimseler, çektikleri zahmetlerin ve eziyetlerin şiddetini az duyar ya da hiç aklına bile getirmez. Daha iyi hizmetler başarabilmek hususunda fiziksel , düşünsel ve özellikle duygusal gücü artar. Böylece kişi örgüt amaçlarını sosyal yönden gerçekleştirmenin kendisi için de bir zevk ve yaşam kaynağı olduğuna inanır. Statü, bir kimseye toplumda başkalarının atfettikleri değerlerden oluşan bir kavramdır. Kişi böyle bir öneme sahip olabilmek için her türlü çabayı göstermekten çekinmeyecektir. Çalışılan mevki ne olursa olsun , yapılan işin takdir edildiğini görme, kalifiye bir işçi olarak kabul edilme hemen her kişi için derin bir tatmin duygusu yaratır. Çalışmalarının karşılığını saygı görme ve sosyal statüsünde yükselme ile somut bir şekilde gören personel daha gayretli olarak çalışacaktır. (Eren,1998)

14.Adaletli ve sürekli bir disiplin sistemi : Yerinde cezalandırma ve ödüllendirmelere gitmek adil bir disiplin sistemini gerektirir. Bu durum, eşit muamele ilkelerine sadık kalmayı doğurduğu için , astların görevlerine karşı şevk ve ilgisini önemli ölçüde artıran bir araçtır. İşgörenlere memnun olmadıkları muameleler hakkında şikayet edebilme olanakları tanınmalıdır.şikayetler kısa zamanda çözüme kavuşturulmalıdır. Yöneticiler , astlarını işletme içinden gelecek her türlü tehlikeye karşı korumalı ve çıkarlarını gözetmelidir. Gösterilen başarılar mutlaka öteki ilgililerin gözleri önünde takdir edilmelidir. Takdir adaletine de dikkat etmeli ve aynı başarıya ulaşmış kişilere farklı törenler düzenlememeli ve farklı ödüller verilmemelidir. Gerekli uyarılar zamanında yapılmalı ancak olayla ilgili belgeler tespit edilmelidir.adaletli disiplin herşeyin daha önceden planlı ve programlı bir şekilde duyurulmasını gerekli kılar. Adil , sürekli ve dikkatli bir disiplin sistemi kurmak , memnuniyetsizlik kaynağı değil , aksine işbirliği ve işgörme arzusunu kuvvetlendirici bir özendirme aracı olarak karşımıza çıkar( Eren, 1998).

15.Rekabet : Rekabet öncelikle , işin ağırlık ve monotonluğunu hissettirmeyecek , dinamizmi ve şevki getirecek , çalışmayı kamçılayacak dolayısıyla verimliliği artıracak bir araçtır. Yönetici bu araçla oynarken çok dikkatli olma zorunluluğundadır. Çünkü rekabetin sonucunda başarıya ulaşanlar yani kazananlar ve başarısızlığa uğrayanlar yani kaybedenler olacaktır. Rekabetin olumlu motivasyon yanında olumsuz motivasyonu da getirebilmesinin bir diğer nedeni ; başarı kazanan tarafın olumsuz motivasyona uğramasıdır. Her rekabetten galip çıkan ve artık buna alışan işgören(ler) için rekabet etmek ve kazanmak artık hiçbir gereksinmeyi karşılamaz. Yöneticini , rakip tarafların dengeli bir düzeyde kalmasını sağlamak birinci görevi olacaktır. İşgörenler için , kişisel amaçları ile uygun bir optimumda birleştirilmiş olan , organizasyonel amaçlara ulaşmak için rekabet yaptıkları bilinci önemlidir. Bu bilinç açısından bakıldığında , rekabet , korkulacak değil istenecek , işbirliğini bozacak yerde pekiştirecek bir olgudur.(Kaynak, 1995)

16.Başka kişilerden yararlanma : Yönetmenin, işgöreni güdülemede zorluklarla karşılaşması durumunda, işgörene etkide bulunabilecek kişileri yardımına çağırdığı ; işgöreni etkilemede ortak aradığı görülebilir. Aranan ortak , işgöreni etkileyebilecek arkadaşı , bir başka yönetmen ya da yönetsel erki daha güçlü olan yönetmenin üstleri olabilir (Başaran,1992).

KAYNAKÇA

1. Akat İ. vd.(1994) : İşletme Yönetimi, İstanbul : Beta Yayınları.
2. Başaran İ. E. (1989) : Yönetim , Ankara : Gül Yayınevi.
3. Başaran İ.E. (1991) : Örgütsel Davranış : İnsanın Üretim Gücü , Ankara.
4. Başaran İ. E. (1992) : Yönetimde İnsan İlişkileri : Yönetsel Davranış , Ankara : Gül Yayınevi.
5. Budak S. (2000) : Psikoloji Sözlüğü , Ankara : Bilim ve Sanat Yayınları.
6. Bursalıoğlu Z. (1998) : Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış , Ankara : Pegem Yayınları.
7. Eren E. (1998) : Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi , İstanbul : Beta Yayınları
8. Kaynak T. (1995): Organizasyonel Davranış ve Yönlendirilmesi , İstanbul : Alfa Yayınları.
9. Selçuk Z. (1996) : Eğitim Psikolojisi , Ankara : Pegem Yayınları.